O impacto do líder na dinâmica da equipe

 O impacto do líder na dinâmica da equipe

Um único perfil pode impactar no funcionamento do time?

Quando falamos sobre liderança, construção de time e desenvolvimento de pessoas, muitas vezes olhamos mais para o funcionamento coletivo, do que para o perfil individual.

Mas, e se um perfil único impactar todo o funcionamento do time?

Este artigo é sobre um caso em que isso aconteceu, em um grupo de diretores e CEO, onde o perfil do líder principal, transformava o perfil do todo, gerando impacto no ritmo, contexto e funcionamento do time em questão.

62% Típico moderado 13% Típico intenso 25% Heterogeneidade

Acima temos o recorte desse grupo – cerca de 11 líderes, entre diretores, gerentes e potenciais talentos, com um aspecto em comum: todos respondiam para um mesmo líder. O perfil do líder está incluído nessa visão. Se olharmos individualmente, conforme a imagem abaixo, veremos que o padrão do comportamento do líder, é um pouco diferente das médias do grupo. O grupo tem apenas uma característica típica intensa (Qualidade), sendo as demais moderadas.

Já o perfil individual do líder, abaixo, mostra três características intensas típicas, além de duas atípicas intensas, trazendo um perfil mais “intenso” ou polarizado, do que o grupo como um todo, que tem mais características moderadas, não contendo nenhuma característica atípica. Neste exemplo podemos ver a força do time em relação à heterogeneidade, quando as características atípicas do líder principal “somem” dentro da estrutura da média grupal.

Agora vamos olhar o perfil do time sem a presença do líder principal: a quantidade de heterogeneidades dobra, passando de dois para quatro, 50% do total.

Mas, o que isso significa na prática? Como isso impactava qualitativamente e quais movimentos eram gerados dentro do funcionamento do time, além do resultado da avaliação?

A dificuldade do grupo em tomar decisões sem a intervenção do líder principal pode ser compreendida a partir de dois fatores-chave: a heterogeneidade resultante da maioria dos membros e o perfil de alta intensidade do líder.

O time, com sua característica heterogênea, tendia à ponderação excessiva, à busca de consenso e à evitação de rupturas — características que, em um ambiente organizacional mais acelerado, podem reduzir a velocidade das decisões. Já o líder, com seu perfil polarizado e intenso, funcionava como um catalisador: imprimia ritmo, pressionava por resultados e reduzia o espaço para indecisões.

Essa dinâmica se expressava até em frases típicas do líder, marcadas por um tom de cobrança e urgência, contrastando com a postura mais permissiva e tolerante do time, que frequentemente "deixava acontecer", mesmo percebendo que o andamento não era o ideal.

Surge, então, a questão: por que o grupo desenvolveu essa dependência do líder para agir, mesmo sabendo o que precisava ser feito e tendo forte skills técnicos para isso?

Alguns aspectos culturais, de forças opostas e de vivências do perfil, traziam essas questões à tona:

• O time, em sua maioria, era composto por pessoas mais antigas na empresa. A organização, que era inicialmente familiar, passou a fazer parte de uma estrutura global.

• Apesar dessa mudança, o ambiente de trabalho ainda mantinha uma forte visão de amizade e parceria entre os colaboradores. Essa cultura fazia com que as pessoas evitassem entrar em conflitos ou expor problemas abertamente.

• Além disso, a maioria dos integrantes possuía um perfil oposto ao do líder principal.

• Esse líder tinha características de maior Força e Exposição. Por isso, ele demonstrava mais facilidade para se posicionar diante de conflitos e nos relacionamentos em geral.

• Outro aspecto, é a polarização do time, em termos de características psicológicas, formação e estilos de trabalho. Enquanto tínhamos algumas pessoas com forte Sensibilidade, Imaginação e Contatos, outras eram totalmente direcionadas a aspectos como Estrutura, Estabilidade e Qualidade. Nem todos pertenciam a esses grupos, mas a maioria sim. Era como se houvesse um choque entre “frenadores” e “impulsionadores”. Isso ficava evidente ao analisarmos as principais características de perfil, bem como os interesses e visões de negócio, que muitas vezes eram opostos ou muito diferentes entre si. Esses contrastes eram especialmente perceptíveis entre áreas e estruturas distintas, como comercial versus operações, ou produtos versus tecnologia. Naturalmente, essas diferenças geravam dinâmicas e movimentos variados, de acordo com cada perfil.

A reflexão aqui é pensarmos sobre como os recortes em cima de uma análise de time - exploramos dois cenários, mas o projeto fez diversos recortes adicionais, incluindo sinergias dual em áreas com questões mais críticas de performance ou comunicação-, pode nos trazer nuances de funcionamento, alterações de perfil, performance e dinâmicas das relações.

Não se trata apenas de analisar a distribuição dos fatores como típicos, atípicos, heterogêneos, nucleares ou neutros, mas olhar como as combinações impactam as relações – e para além da ferramenta, esse olhar vem da nossa vivência, observação e diagnóstico dentro daquele time.

Um olhar investigativo, pautado em conhecer as pessoas, ouvir suas narrativas, cruzar com os dados e gerar, durante o feedback da ferramenta e demais trocas, uma conexão genuína. Isso nos ajuda a ter uma visão mais completa e, consequentemente, um impacto maior sobre os possíveis planos de ação e cascateamento das ações, com objetivo de desenvolver pessoas, processos e relacionamentos.

Raiza Provana Bertoncini 

RPBusiness – Soluções em Desenvolvimento Humano 

@raizaprovana